O projeto Inovação em Suprimentos do Banco Bradesco resultou em uma economia de R$ 150 milhões no ano passado. O projeto teve início no fim de 2008 e vem transformando a estratégia de compras de toda a organização.
A reforma atacou os gastos com bens e serviços, uma área geralmente pouco observada pelas empresas, nas quais as compras produtivas são consideradas mais importantes. No Bradesco, com 2,6 mil agências espalhadas pelo País e 70 mil funcionários, essas compras — que vão de computadores e canetas a estetoscópios e lâmpadas — somam anualmente cerca de R$ 1,5 bilhão, ou 50% dos custos totais da organização.
Em uma instituição bancária, todas as compras são estratégicas e a racionalização dos gastos e o aumento da performance devem ser uma busca constante em todos os departamentos.
O passo inicial para a implantação do projeto foi o diagnóstico de todas as compras da organização. Isso levou cerca de dois meses para ser concluído. Essa ação abriu caminho para o estabelecimento de contratos de longo prazo, com quantidades e preços negociados com antecedência. O banco, então, foi negociar com os fornecedores.
As compras emergenciais foram praticamente banidas e a escala priorizada. A maior parte dos contratos foi negociada pelo período mínimo de um ano.
Apenas os contratos relacionados à tecnologia da informação — uma área que consome cerca de R$ 500 milhões por ano — geraram uma economia de R$ 75 milhões. A chave para o resultado foi a padronização dos produtos adquiridos e a redução do número de fornecedores, uma das etapas mais importantes da reestruturação.
O Bradesco trabalhava com 12 fornecedores de microcomputadores e atualmente, são apenas dois. A padronização dos sistemas informatizados também resultou em aumento de qualidade da operação. Devido à simplificação na operação e no suporte técnico e à padronização de configurações, as panes em PCs e servidores diminuíram 30%. Além disso, o prazo de compra e entrega desses equipamentos foi reduzido em 60%.
A mudança na estratégia de compras foi impulsionada pelas aquisições dos bancos BCN, Boa Vista, Baneb (Banco do Estado da Bahia) e Continental. O Bradesco queria ter visibilidade nas compras para se planejar melhor e aumentar seu poder de barganha. O grupo Bradesco conta com cerca de 4 mil agências, postos de serviço, escritórios e escolas espalhados pelo País.
segunda-feira, 23 de agosto de 2010
Manual do Depto de Compras
Manual do Depto de Compras
De uma maneira geral, o Departamento de Compras é sempre visto com desconfiança por todos. É sempre motivo de piadinhas como "Atrás de uma bola vem sempre um comprador", fazendo alusão a propaganda da campanha contra acidentes no trânsito que dizia "Motorista cuidado - Atrás de uma bola vem sempre uma criança".
Se o Departamento de Compras ganhou esta fama, é porque motivos tiveram e porque sempre existiram maus profissionais, como aliás existem em todos os setores.
É preciso que os bons profissionais comecem a fazer a sua parte para que o Brasil perca esta fama do "País do jeitinho". Afinal estamos em plena era da globalização, onde os novos parceiros, fornecedores e clientes podem surgir de qualquer parte do mundo e temos que ter nossas empresas preparadas para isto, pois com certeza se não estivermos perderemos uma grande chance, o que poderá não repetir tão cedo ou nunca mais.
Foi pensando nisto que resolvi fazer o artigo "Manual do Departamento de Compras". Nele o profissional de Compras achará tudo que precisa para trabalhar bem e inibir/aniquilar a presença de maus profissionais. Tenho bastante experiência nisto, pois liderei por muitos anos uma grande equipe de Compras, que era responsável por comprar todos os materiais, para dez fábricas de um importante grupo industrial.
Abaixo todos os tópicos do manual, com as devidas explicações:
Para formar um Departamento de Compras, dê preferência em contratar profissionais sem muita experiência que são mais motivados a aprender e serem moldados ao seu sistema ou que tenham experiência, mas que estejam dispostos a mudar seu modo/sistema de trabalhar, pois acontece muito no mercado de ter profissionais experientes que trazem consigo muitos "vícios" pelo sistema que utilizavam. Isto poderá provocar dificuldades em adequá-los ao seu sistema/padrão de trabalho. Quando isto acontece, você ouve falar muito "Eu sempre fiz deste jeito e deu certo";
Divida seu Depto de Compras por grupo de materiais e não por empresas. Se dividir por empresas, 2 ou mais compradores poderão estar comprando numa mesma ocasião os mesmos materiais. Com a divisão por empresa perdem barganha para negociar um melhor desconto pelo pacote geral (para todas as empresas), mesmo que a Nota Fiscal saia uma para cada empresa. Fora isto, ganha tempo, já que um comprador poderá atender todas as empresas com um único processo de compras;
Procure treinar cada comprador para que seja responsável por grupos de materias mais homogêneos e assim os farão especialistas. Por exemplo, um poderá cuidar de grupos de materiais elétricos, eletro-eletrônicos, fios/cabos, instrumentos de medição, etc.; outro com grupos de chapas, perfilados/tarugos, telas/grades, metais não-ferrosos, tubos, etc.; outro com grupos de correias em v, correias/esteiras transportadoras/elevadoras, borrachas em geral, etc.; outro com grupos de materiais de limpeza, materiais de escritório, veículos/peças, etc.; e assim por diante;
De tempo em tempo, faça rodízio dos grupos para que todos os compradores saibam comprar de tudo. Isto ajudará a ter uma equipe polivalente, a cobrir férias de cada comprador sem dificuldades e principalmente de controlar melhor se não está havendo algum tipo de "favorecimento" por parte do comprador a algum fornecedor. É mais difícil um fornecedor fazer esquema com vários compradores;
De preferência em deixar todos os compradores juntos em uma mesma sala ou espaço amplo. É importante esta integração, pois é normal trocarem idéias, experiências e cooperação o tempo todo. Também cria uma união e solidariedade no grupo;
Oriente-os para que tenham conhecimento pleno sobre a empresa que trabalham, como normas internas, procedimentos, posturas, valores e filosofia de trabalho. Como representantes da empresa, é importante saberem isto;
Oriente-os para que tenham uma boa e objetiva linguagem, boa apresentação pessoal, transparência na conduta e nas atitudes com os fornecedores e para que não criem nenhum tipo de intimidade com os fornecedores, por mais contato que façam;
Crie um arquivo de catálogos, literatura técnica, especificações e medidas de chapas, perfilados e tarugos, etc., para que sirva de subsídio para sua equipe consultar e para informar sempre que necessário aos usuários finais (requisitantes dos pedidos de compra);
Tenha uma política de salários e benefícios justa e compatível com a função e responsabilidades, que aliás é muito estressante. O comprador valorizado com certeza "vestirá mais a camisa da empresa" e terá condições de trabalhar mais concentrado nas suas atividades. Tem muitas empresas que exploram seus compradores e valorizam seus vendedores. É um grande erro, pois o Departamento de Compras pode ser tão ou mais importante que o Departamento de Vendas, mas isto já seria assunto para outro artigo;
Faça um trabalho sério de cadastramento de novos fornecedores para o seu grupo de fornecedores consultados. Procure conhecer a empresa em geral, como passado, proprietários, linha de produtos que comercializa, etc. Cuidado com empresas de linha de produtos muito genérica, pois quem diz que conhece muito, geralmente conhece um pouco de cada coisa. Empresas especializadas em determinados grupos de produtos são mais confiáveis e poderão lhe atender melhor. Tem muitas empresas que tem vários nomes, mas que no fundo é uma só. Fique atento, pois em um processo de compra, poderá ter 3 consultados, sendo que 2 são do mesmo grupo. Neste caso, um irá cotar mais caro para evidenciar o preço do outro;
Sempre cote com pelo menos 3 (três) fornecedores cada processo. Se for um pacote de muitos itens, cote com pelo menos 5 (cinco) fornecedores. Quando são vários itens é difícil todos os fornecedores cotados terem tudo. Cotando com 5 diminui esta probabilidade. Isto ajuda a não dar um retrabalho de ter que fazer outra cotação para os itens não cotados;
Nunca deixe os fornecedores saberem com quem estão concorrendo em cada processo. Isto poderá lhe dar dor de cabeça futura, pois podem de alguma maneira combinar algum tipo de divisão de atendimento;
Procure codificar todos os materiais que compra, independente da empresa. Por exemplo, um martelo de cabo 30 cm terá que ter o mesmo código de material para todas as empresas. Isto facilitará para que sua cotação esteja certa e não gere um retrabalho, pois terá uma descrição completa com os dados necessários para identificação do material desejado. Se não tem padronização, poderá acontecer de cotar para uma empresa como "Martelo de cabo 30 cm", para outra como "Instrumento de bater prego" e para uma outra como "Martelete de marcineiro". O importante é que os fornecedores saibam o que você quer e a sua cotação não seja de duplo sentido. Um atendimento errado gera a devolução e aí quem pagará o frete de ida/volta e o custo do cancelamento da Nota Fiscal? Provavelmente não será o fornecedor, que alegará que atendeu certo;
Padronize também as unidades de medidas (peça, kilo, lata, bombona, caixa, litro, etc.). Não pode pedir um mesmo material por peça para uma empresa e por kilo para outra;
Procure padronizar junto aos requisitantes, meses próprios para compra de determinados grupos de materiais. Isto gerará pacotes maiores e assim terá maior poder de barganha na negociação. Por exemplo: Rolamentos compra em fevereiro, junho e outubro; e assim por diante. O que não puder esperar o mês da programação, compra-se num processo rápido mais urgente;
Mantenha um sistema no seu micro (Rede), que cadastre sempre as condições de fechamento da última compra para cada código de material. Servirá de subsídio para negociar uma nova compra. Isto não é necessário para quem já tem o software de Compras, pois já tem esta função;
Não precisa fazer novo processo de compra, caso o fornecedor esteja mantendo os mesmos preços para os mesmos materiais da última aquisição, bem como as demais condições comerciais (condição de pagamento, prazo de entrega, local de entrega, etc.);
Para organizar as mesas dos compradores, que geralmente são lotadas com pilhas de processos, utilize capa plástica para cada processo e as etiquete com o número do processo. Isto ajuda muito ao comprador e também para outros acharem algum processo em caso de ausência do comprador;
Oriente seu comprador para nunca falar ao fornecedor que precisa de determinado material com urgência, pois senão perderá todo o poder de negociação. Se o fornecedor sabe que precisa do(s) material(ais) com urgência ficará irredutível nas condições comerciais e sabe que você não poderá esperar mais tempo para fechar a compra;
Oriente seu comprador para não aceitar convites dos fornecedores para almoço ou jantar de negócios, ou mesmo espontâneo (sem motivo aparente, só gentileza). Os vendedores começam falando de outros assuntos como futebol, carros, etc., mas devagar no meio da conversa vão indagando sutilmente sobre assuntos de trabalho e sem querer os compradores acabam falando coisas que não deveriam informar a ninguém de fora da empresa. Os vendedores são treinados para isto e acabam conseguindo informações valiosas, sem que o comprador perceba o que está fazendo;
Quanto a brindes de final de ano distribuidos pelos fornecedores, não vejo mal em aceitar. Lógico que desde que não sejam objetos de muito valor, pois senão será motivo de desconfiança. Nenhum fornecedor vai dar objetos valiosos para todos os seus clientes. Para que tenha controle do que estão recebendo, peça a toda equipe que relacione individualmente os brindes recebidos e o nome da empresa que deu;
Organize algum tipo de controle dos dados dos fornecedores com nome, telefone, fax, e-mail, endereço do site, nome(s) do(s) contato(s), linha de produtos, etc. Este controle pode ser por fichas ou pastas, físicas e/ou no micro (Rede Interna). O importante é que tenha o acesso fácil de todos. Aliás tudo em um Departamento de Compras tem que ser aberto a todos, pois todos utilizam. As informações não podem ser exclusivas de ninguém;
De tempo em tempo (você determina o período) faça uma reunião com toda a equipe para trocarem idéias, experiências e principalmente informações. Poderá aproveitar estas reuniões para cobrar as pendências, avaliar o grupo e determinar metas. É importante dar um feedback a todos sobre a performance do grupo ou de cada um. Tem muito gerente ou chefe que em geral, só cobra e nunca elogia a sua equipe, pois acham (erradamente) que elogios podem "estragar" o funcionário. Pelo contrário o elogio é uma forma de estímulo. Está provado por várias pesquisas, que um funcionário não se mantém no emprego só pelo salário e benefícios, mas sim principalmente pelo ambiente e reconhecimento que tem junto aos colegas e superiores;
Para ganhar a confiança dos seus compradores tem que mostrar que conhece a fundo o assunto (isto eles irão descobrir com o tempo e não adianta querer impor com palavras ou pelo nível hierárquico) e seja/haja naturalmente, sendo verdadeiro sempre. Tem muito chefe/gerente que em reuniões com superiores fala "Eu fiz", "Eu aconteci", etc. e quando é alguma coisa negativa fala "Fulano que fez", "Eu não sabia disto", "Eu desconhecia este fato". Tem que falar sempre "Nós fizemos", não importa se foi bom ou ruim, é um trabalho em equipe e não de pessoas isoladas. Falar que desconhece o assunto ou que não sabia, não ameniza em nada a situação destes chefes/gerentes junto aos seus superiores, pois mostra que em seu departamento não sabe de nada que acontece, ou seja, é uma bagunça;
Faça uma planilha de cotação de preços (no micro ou imprimida/formulário) completa e padronizada, onde tenha espaço para a descrição dos materiais, colunas dos fornecedores para lançamento dos seus dados e preços, espaço para condição de pagamento, impostos, prazo de entrega, observações, etc.;
Dê certas autonomias para sua equipe baseada em valores. Não centralize muito as decisões na chefia/gerência, pois acumulará processos e gerarão demoras no atendimento. Tem outras maneiras de supervisionar o serviço de negociação e fechamento dos processos sem centralizar todas as decisões;
Sempre que tiver/surgir oportunidades faça com que seus compradores façam cursos, pois é necessário em todas as funções aprender mais ou simplesmente atualizar os conhecimentos;
Crie contratos junto a grandes fornecedores ou fornecedores únicos (aqueles em que tem que ser deles a peça/equipamento) para que durante 1 ou 2 anos mantenha fixos os preços e demais condições comerciais de toda a sua linha, ou que até reajuste mais seguindo determinados índices pré-estabelecidos e acordados. Isto facilitará o processo de compra;
Ao fazer a cotação de materiais especiais, informe sempre aos fornecedores que precisará que forneçam Certificados de Qualidade, Certificados de Ensaios Químicos, etc. Inclusive deverá ser colocado também como observação no "Pedido de Compra" ou "Autorização de Fornecimento";
Para a cotação de materiais especiais ou conforme desenho, informe sempre aos fornecedores que o seu engenheiro ou técnico do Depto de Controle de Qualidade, irá fazer inspeções durante a confecção dos mesmos e também dará a aprovação final, antes da entrega. Isto evitará que um material feito especialmente para sua empresa, chegue errado para o usuário/requisitante final;
Existem muitas negociações de pacotes de altos valores que os fornecedores gostam de fazer pessoalmente, devido a importância para a empresa em caso de fechamento. O vendedor costuma vir acompanhado do seu gerente, diretor ou até mesmo de um dos sócios. Nestes casos procure participar, pois duas pessoas negociam melhor. Isto por causa de vários fatores, como mais experiência de um, para não deixar passar nenhum detalhe sem ser falado, por às vezes precisar de um tempo para pensar enquanto o outro fala de outro aspecto, etc.;
Calcule o Tempo de Ressuprimento (Tempo de Compra + Tempo de Transporte) para cada empresa requisitante, dividindo de acordo com o grupo de materiais. Isto ajudará ao usuário para que possa saber em quanto tempo terá o produto/material requisitado e também servirá para que depois não fique cobrando/apressando o Depto de Compras, pois saberá que é preciso um tempo médio para cada processo de compra;
Nunca pressione seus compradores para fecharem depressa um determinado pacote, pois isto pode gerar erros e é um trabalho de muitos detalhes e atenção. Geralmente o requisitante/usuário demora para fazer o pedido, o gerente de Materiais demora para passar para Compras, sabem que Compras necessita um período para o processo de compra e que precisa um período de transporte até o local de uso, mas mesmo assim cobram agilidade no atendimento como se tivessem passado a requisição há 3 meses. Sempre sobra para o Depto de Compras que é a parte final do processo, mas não deixe que isto atrapalhe/prejudique o seu trabalho, absorvendo culpas que não tem;
Não consulte fornecedores para um novo processo de compras, que estejam tendo problemas para atender pedidos já colocados. Pode ser problema de preço, prazo de entrega, impostos, etc. Para isto, consulte sempre seu Depto de Follow-up;
Os fornecedores que não agirem ou cumprirem os pedidos de acordo com o fechamento e não quiserem fazer os acertos ou correções, os que tentarem subornar seu(s) comprador(res) ou mesmo que estão tendo algum tipo de problema sério no mercado, deverão ser excluídos como fornecedores e colocados em uma "Lista Negra". Neste caso, é importante que o mesmo saiba que está na "Lista Negra" e por quais motivos. Um fornecedor da "Lista Negra" poderá sair da mesma e voltar a ser consultado, desde que resolva ou acabe com os motivos que o fizeram entrar nesta lista;
De vez em quando faça um tipo de "auditoria surpresa" em um processo de compras e veja como foi conduzido pelo seu comprador, se os documentos estão anexados conforme padrão, etc. Se achar necessário, ligue para os fornecedores participantes e cheque as condições ofertadas e negociadas, principalmente com quem perdeu. É importante fazer este cruzamento de informações.
Estes são aspectos que julgo importante pela minha experiência e que poderão ajudar você a formar ou melhorar seu Departamento de Compras.
Hoje em dia com as compras podendo ser também pela Internet ganhamos uma nova ferramenta, mas os princípios de Compras não se alteraram e seguem este Manual de Compras.
De uma maneira geral, o Departamento de Compras é sempre visto com desconfiança por todos. É sempre motivo de piadinhas como "Atrás de uma bola vem sempre um comprador", fazendo alusão a propaganda da campanha contra acidentes no trânsito que dizia "Motorista cuidado - Atrás de uma bola vem sempre uma criança".
Se o Departamento de Compras ganhou esta fama, é porque motivos tiveram e porque sempre existiram maus profissionais, como aliás existem em todos os setores.
É preciso que os bons profissionais comecem a fazer a sua parte para que o Brasil perca esta fama do "País do jeitinho". Afinal estamos em plena era da globalização, onde os novos parceiros, fornecedores e clientes podem surgir de qualquer parte do mundo e temos que ter nossas empresas preparadas para isto, pois com certeza se não estivermos perderemos uma grande chance, o que poderá não repetir tão cedo ou nunca mais.
Foi pensando nisto que resolvi fazer o artigo "Manual do Departamento de Compras". Nele o profissional de Compras achará tudo que precisa para trabalhar bem e inibir/aniquilar a presença de maus profissionais. Tenho bastante experiência nisto, pois liderei por muitos anos uma grande equipe de Compras, que era responsável por comprar todos os materiais, para dez fábricas de um importante grupo industrial.
Abaixo todos os tópicos do manual, com as devidas explicações:
Para formar um Departamento de Compras, dê preferência em contratar profissionais sem muita experiência que são mais motivados a aprender e serem moldados ao seu sistema ou que tenham experiência, mas que estejam dispostos a mudar seu modo/sistema de trabalhar, pois acontece muito no mercado de ter profissionais experientes que trazem consigo muitos "vícios" pelo sistema que utilizavam. Isto poderá provocar dificuldades em adequá-los ao seu sistema/padrão de trabalho. Quando isto acontece, você ouve falar muito "Eu sempre fiz deste jeito e deu certo";
Divida seu Depto de Compras por grupo de materiais e não por empresas. Se dividir por empresas, 2 ou mais compradores poderão estar comprando numa mesma ocasião os mesmos materiais. Com a divisão por empresa perdem barganha para negociar um melhor desconto pelo pacote geral (para todas as empresas), mesmo que a Nota Fiscal saia uma para cada empresa. Fora isto, ganha tempo, já que um comprador poderá atender todas as empresas com um único processo de compras;
Procure treinar cada comprador para que seja responsável por grupos de materias mais homogêneos e assim os farão especialistas. Por exemplo, um poderá cuidar de grupos de materiais elétricos, eletro-eletrônicos, fios/cabos, instrumentos de medição, etc.; outro com grupos de chapas, perfilados/tarugos, telas/grades, metais não-ferrosos, tubos, etc.; outro com grupos de correias em v, correias/esteiras transportadoras/elevadoras, borrachas em geral, etc.; outro com grupos de materiais de limpeza, materiais de escritório, veículos/peças, etc.; e assim por diante;
De tempo em tempo, faça rodízio dos grupos para que todos os compradores saibam comprar de tudo. Isto ajudará a ter uma equipe polivalente, a cobrir férias de cada comprador sem dificuldades e principalmente de controlar melhor se não está havendo algum tipo de "favorecimento" por parte do comprador a algum fornecedor. É mais difícil um fornecedor fazer esquema com vários compradores;
De preferência em deixar todos os compradores juntos em uma mesma sala ou espaço amplo. É importante esta integração, pois é normal trocarem idéias, experiências e cooperação o tempo todo. Também cria uma união e solidariedade no grupo;
Oriente-os para que tenham conhecimento pleno sobre a empresa que trabalham, como normas internas, procedimentos, posturas, valores e filosofia de trabalho. Como representantes da empresa, é importante saberem isto;
Oriente-os para que tenham uma boa e objetiva linguagem, boa apresentação pessoal, transparência na conduta e nas atitudes com os fornecedores e para que não criem nenhum tipo de intimidade com os fornecedores, por mais contato que façam;
Crie um arquivo de catálogos, literatura técnica, especificações e medidas de chapas, perfilados e tarugos, etc., para que sirva de subsídio para sua equipe consultar e para informar sempre que necessário aos usuários finais (requisitantes dos pedidos de compra);
Tenha uma política de salários e benefícios justa e compatível com a função e responsabilidades, que aliás é muito estressante. O comprador valorizado com certeza "vestirá mais a camisa da empresa" e terá condições de trabalhar mais concentrado nas suas atividades. Tem muitas empresas que exploram seus compradores e valorizam seus vendedores. É um grande erro, pois o Departamento de Compras pode ser tão ou mais importante que o Departamento de Vendas, mas isto já seria assunto para outro artigo;
Faça um trabalho sério de cadastramento de novos fornecedores para o seu grupo de fornecedores consultados. Procure conhecer a empresa em geral, como passado, proprietários, linha de produtos que comercializa, etc. Cuidado com empresas de linha de produtos muito genérica, pois quem diz que conhece muito, geralmente conhece um pouco de cada coisa. Empresas especializadas em determinados grupos de produtos são mais confiáveis e poderão lhe atender melhor. Tem muitas empresas que tem vários nomes, mas que no fundo é uma só. Fique atento, pois em um processo de compra, poderá ter 3 consultados, sendo que 2 são do mesmo grupo. Neste caso, um irá cotar mais caro para evidenciar o preço do outro;
Sempre cote com pelo menos 3 (três) fornecedores cada processo. Se for um pacote de muitos itens, cote com pelo menos 5 (cinco) fornecedores. Quando são vários itens é difícil todos os fornecedores cotados terem tudo. Cotando com 5 diminui esta probabilidade. Isto ajuda a não dar um retrabalho de ter que fazer outra cotação para os itens não cotados;
Nunca deixe os fornecedores saberem com quem estão concorrendo em cada processo. Isto poderá lhe dar dor de cabeça futura, pois podem de alguma maneira combinar algum tipo de divisão de atendimento;
Procure codificar todos os materiais que compra, independente da empresa. Por exemplo, um martelo de cabo 30 cm terá que ter o mesmo código de material para todas as empresas. Isto facilitará para que sua cotação esteja certa e não gere um retrabalho, pois terá uma descrição completa com os dados necessários para identificação do material desejado. Se não tem padronização, poderá acontecer de cotar para uma empresa como "Martelo de cabo 30 cm", para outra como "Instrumento de bater prego" e para uma outra como "Martelete de marcineiro". O importante é que os fornecedores saibam o que você quer e a sua cotação não seja de duplo sentido. Um atendimento errado gera a devolução e aí quem pagará o frete de ida/volta e o custo do cancelamento da Nota Fiscal? Provavelmente não será o fornecedor, que alegará que atendeu certo;
Padronize também as unidades de medidas (peça, kilo, lata, bombona, caixa, litro, etc.). Não pode pedir um mesmo material por peça para uma empresa e por kilo para outra;
Procure padronizar junto aos requisitantes, meses próprios para compra de determinados grupos de materiais. Isto gerará pacotes maiores e assim terá maior poder de barganha na negociação. Por exemplo: Rolamentos compra em fevereiro, junho e outubro; e assim por diante. O que não puder esperar o mês da programação, compra-se num processo rápido mais urgente;
Mantenha um sistema no seu micro (Rede), que cadastre sempre as condições de fechamento da última compra para cada código de material. Servirá de subsídio para negociar uma nova compra. Isto não é necessário para quem já tem o software de Compras, pois já tem esta função;
Não precisa fazer novo processo de compra, caso o fornecedor esteja mantendo os mesmos preços para os mesmos materiais da última aquisição, bem como as demais condições comerciais (condição de pagamento, prazo de entrega, local de entrega, etc.);
Para organizar as mesas dos compradores, que geralmente são lotadas com pilhas de processos, utilize capa plástica para cada processo e as etiquete com o número do processo. Isto ajuda muito ao comprador e também para outros acharem algum processo em caso de ausência do comprador;
Oriente seu comprador para nunca falar ao fornecedor que precisa de determinado material com urgência, pois senão perderá todo o poder de negociação. Se o fornecedor sabe que precisa do(s) material(ais) com urgência ficará irredutível nas condições comerciais e sabe que você não poderá esperar mais tempo para fechar a compra;
Oriente seu comprador para não aceitar convites dos fornecedores para almoço ou jantar de negócios, ou mesmo espontâneo (sem motivo aparente, só gentileza). Os vendedores começam falando de outros assuntos como futebol, carros, etc., mas devagar no meio da conversa vão indagando sutilmente sobre assuntos de trabalho e sem querer os compradores acabam falando coisas que não deveriam informar a ninguém de fora da empresa. Os vendedores são treinados para isto e acabam conseguindo informações valiosas, sem que o comprador perceba o que está fazendo;
Quanto a brindes de final de ano distribuidos pelos fornecedores, não vejo mal em aceitar. Lógico que desde que não sejam objetos de muito valor, pois senão será motivo de desconfiança. Nenhum fornecedor vai dar objetos valiosos para todos os seus clientes. Para que tenha controle do que estão recebendo, peça a toda equipe que relacione individualmente os brindes recebidos e o nome da empresa que deu;
Organize algum tipo de controle dos dados dos fornecedores com nome, telefone, fax, e-mail, endereço do site, nome(s) do(s) contato(s), linha de produtos, etc. Este controle pode ser por fichas ou pastas, físicas e/ou no micro (Rede Interna). O importante é que tenha o acesso fácil de todos. Aliás tudo em um Departamento de Compras tem que ser aberto a todos, pois todos utilizam. As informações não podem ser exclusivas de ninguém;
De tempo em tempo (você determina o período) faça uma reunião com toda a equipe para trocarem idéias, experiências e principalmente informações. Poderá aproveitar estas reuniões para cobrar as pendências, avaliar o grupo e determinar metas. É importante dar um feedback a todos sobre a performance do grupo ou de cada um. Tem muito gerente ou chefe que em geral, só cobra e nunca elogia a sua equipe, pois acham (erradamente) que elogios podem "estragar" o funcionário. Pelo contrário o elogio é uma forma de estímulo. Está provado por várias pesquisas, que um funcionário não se mantém no emprego só pelo salário e benefícios, mas sim principalmente pelo ambiente e reconhecimento que tem junto aos colegas e superiores;
Para ganhar a confiança dos seus compradores tem que mostrar que conhece a fundo o assunto (isto eles irão descobrir com o tempo e não adianta querer impor com palavras ou pelo nível hierárquico) e seja/haja naturalmente, sendo verdadeiro sempre. Tem muito chefe/gerente que em reuniões com superiores fala "Eu fiz", "Eu aconteci", etc. e quando é alguma coisa negativa fala "Fulano que fez", "Eu não sabia disto", "Eu desconhecia este fato". Tem que falar sempre "Nós fizemos", não importa se foi bom ou ruim, é um trabalho em equipe e não de pessoas isoladas. Falar que desconhece o assunto ou que não sabia, não ameniza em nada a situação destes chefes/gerentes junto aos seus superiores, pois mostra que em seu departamento não sabe de nada que acontece, ou seja, é uma bagunça;
Faça uma planilha de cotação de preços (no micro ou imprimida/formulário) completa e padronizada, onde tenha espaço para a descrição dos materiais, colunas dos fornecedores para lançamento dos seus dados e preços, espaço para condição de pagamento, impostos, prazo de entrega, observações, etc.;
Dê certas autonomias para sua equipe baseada em valores. Não centralize muito as decisões na chefia/gerência, pois acumulará processos e gerarão demoras no atendimento. Tem outras maneiras de supervisionar o serviço de negociação e fechamento dos processos sem centralizar todas as decisões;
Sempre que tiver/surgir oportunidades faça com que seus compradores façam cursos, pois é necessário em todas as funções aprender mais ou simplesmente atualizar os conhecimentos;
Crie contratos junto a grandes fornecedores ou fornecedores únicos (aqueles em que tem que ser deles a peça/equipamento) para que durante 1 ou 2 anos mantenha fixos os preços e demais condições comerciais de toda a sua linha, ou que até reajuste mais seguindo determinados índices pré-estabelecidos e acordados. Isto facilitará o processo de compra;
Ao fazer a cotação de materiais especiais, informe sempre aos fornecedores que precisará que forneçam Certificados de Qualidade, Certificados de Ensaios Químicos, etc. Inclusive deverá ser colocado também como observação no "Pedido de Compra" ou "Autorização de Fornecimento";
Para a cotação de materiais especiais ou conforme desenho, informe sempre aos fornecedores que o seu engenheiro ou técnico do Depto de Controle de Qualidade, irá fazer inspeções durante a confecção dos mesmos e também dará a aprovação final, antes da entrega. Isto evitará que um material feito especialmente para sua empresa, chegue errado para o usuário/requisitante final;
Existem muitas negociações de pacotes de altos valores que os fornecedores gostam de fazer pessoalmente, devido a importância para a empresa em caso de fechamento. O vendedor costuma vir acompanhado do seu gerente, diretor ou até mesmo de um dos sócios. Nestes casos procure participar, pois duas pessoas negociam melhor. Isto por causa de vários fatores, como mais experiência de um, para não deixar passar nenhum detalhe sem ser falado, por às vezes precisar de um tempo para pensar enquanto o outro fala de outro aspecto, etc.;
Calcule o Tempo de Ressuprimento (Tempo de Compra + Tempo de Transporte) para cada empresa requisitante, dividindo de acordo com o grupo de materiais. Isto ajudará ao usuário para que possa saber em quanto tempo terá o produto/material requisitado e também servirá para que depois não fique cobrando/apressando o Depto de Compras, pois saberá que é preciso um tempo médio para cada processo de compra;
Nunca pressione seus compradores para fecharem depressa um determinado pacote, pois isto pode gerar erros e é um trabalho de muitos detalhes e atenção. Geralmente o requisitante/usuário demora para fazer o pedido, o gerente de Materiais demora para passar para Compras, sabem que Compras necessita um período para o processo de compra e que precisa um período de transporte até o local de uso, mas mesmo assim cobram agilidade no atendimento como se tivessem passado a requisição há 3 meses. Sempre sobra para o Depto de Compras que é a parte final do processo, mas não deixe que isto atrapalhe/prejudique o seu trabalho, absorvendo culpas que não tem;
Não consulte fornecedores para um novo processo de compras, que estejam tendo problemas para atender pedidos já colocados. Pode ser problema de preço, prazo de entrega, impostos, etc. Para isto, consulte sempre seu Depto de Follow-up;
Os fornecedores que não agirem ou cumprirem os pedidos de acordo com o fechamento e não quiserem fazer os acertos ou correções, os que tentarem subornar seu(s) comprador(res) ou mesmo que estão tendo algum tipo de problema sério no mercado, deverão ser excluídos como fornecedores e colocados em uma "Lista Negra". Neste caso, é importante que o mesmo saiba que está na "Lista Negra" e por quais motivos. Um fornecedor da "Lista Negra" poderá sair da mesma e voltar a ser consultado, desde que resolva ou acabe com os motivos que o fizeram entrar nesta lista;
De vez em quando faça um tipo de "auditoria surpresa" em um processo de compras e veja como foi conduzido pelo seu comprador, se os documentos estão anexados conforme padrão, etc. Se achar necessário, ligue para os fornecedores participantes e cheque as condições ofertadas e negociadas, principalmente com quem perdeu. É importante fazer este cruzamento de informações.
Estes são aspectos que julgo importante pela minha experiência e que poderão ajudar você a formar ou melhorar seu Departamento de Compras.
Hoje em dia com as compras podendo ser também pela Internet ganhamos uma nova ferramenta, mas os princípios de Compras não se alteraram e seguem este Manual de Compras.
Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens e serviços nas empresas.
A aquisição de bens e serviços a serem utilizados na produção e na revenda de produtos pode ser considerada a atividade responsável por um dos maiores componentes do custo de produção e das mercadorias vendidas. Alguns autores chegam a dimensionar a amplitude desse impacto, observando que entre 50% e 60% do custo de produção ou revenda são representados pela compra de componentes, materiais e serviços, que são adquiridos dos fornecedores externos.
Apesar da importância da função Compras, ou Suprimentos, retratada na responsabilidade pela execução dos gastos acima mencionados, ela foi considerada, durante muito tempo, uma atividade de caráter tático e de cunho administrativo dentro das organizações, tendo sempre um perfil reativo às decisões tomadas pelas outras funções (departamentos), principalmente a Produção.
O surgimento da crise do petróleo de 1973-1974 foi marcante para a atuação de Compras ou Suprimentos, porque a redução de matéria-prima no cenário mundial, decorrente da crise, demandou dessa função uma atitude mais ativa para o ressuprimento das necessidades internas das empresas. A sua atuação, durante aquele período de escassez, trouxe uma significativa atenção da organização para o setor. Ainda assim, a atuação de Compras ou Suprimentos não foi suficiente para que os altos gerentes enxergassem a sua contribuição para o resultado da empresa.
Contudo, as novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de conceitos como Just In Time (JIT), Gerenciamento pela Qualidade Total, redução do ciclo de produção de novos produtos, dentre outras práticas que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade no cenário internacional, levaram a função Compras a também ter de adotar novas práticas de gerenciamento para o
setor, emergindo, então, como participante na construção de vantagens competitivas para o negócio.
O desenvolvimento de Compras ou Suprimentos será abordado neste artigo, através dos diferentes estágios da sua evolução – desde a sua submissão a outras funções até a sua posição de participante na formulação da estratégia da organização. Consolida os quatro estágios do desenvolvimento mencionado, classificando-os de acordo com a natureza tática ou estratégica assumida por Compras ao longo do seu aprimoramento. O próximo segmento abordará individualmente cada uma dessas fases.
O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo setor responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, que consiste na emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor.
Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes de acordos realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de trabalho de outros departamentos. Nesse estágio, a preocupação é responder aos estímulos das outras funções dentro da organização.
Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”. O restante do tempo é destinado ao trato com operações rotineiras. As medidas
de desempenho do departamento e dos indivíduos estão relacionadas à eficiência e não à eficácia.
Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade desse departamento perante outros setores.
No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessárias para o tipo de aquisição planejada. As comunicações com os outros departamentos e usuários são incentivadas com o propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno.
Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens e serviços.
Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas em relação à fase anterior em busca da modernização, embora ainda não seja possível verificar-se um direcionamento estratégico. Em outras palavras, Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecânica e independente das estratégias competitivas da empresa. Nesse estágio, são identificadas ainda algumas características adicionais, a saber:
a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na redução de custo e na eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do departamento;
b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, mas ainda não enxergam o potencial do que tais profissionais podem proporcionar à organização;
c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos para contribuir na rentabilidade do negócio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurança proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se mostra de maneira proativa, tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos estratégicos.
A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos dois estágios apresentados, está voltada para questões do dia-a-dia, de cunho operacional e em um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, é possível classificar as duas etapas iniciais como de perfil tático. As práticas relacionadas abaixo ilustram possíveis rotinas observadas nos estágios um e dois e portam características táticas quanto aos efeitos proporcionados na sua execução:
a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos requerimentos e características dos produtos e serviços a serem adquiridos.
b) Pesquisa de mercado – identificação das características do mercado para a aquisição de mercadorias/serviços.
c) Conciliação das informações de mercado com os requerimentos do consumidor interno, de modo a facilitar a aquisição das suas solicitações.
d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor.
e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento do processo de obtenção com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e, portanto, revelar o seu status junto ao fornecedor.
f) Previsão das necessidades futuras e transmissão dessas informações aos fornecedores.
g) Verificação de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos de custo, entrega e qualidade.
A partir do próximo estágio, o foco das atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente tático e começa a haver uma tendência no trato com questões mais abrangentes e de repercussão de maior prazo. No terceiro estágio, portanto, o tema central passa a ser a otimização do custo do ciclo de vida, preocupação em se adicionar maior valor para o consumidor através de análise de valor e engenharia de valor dos materiais, redução da complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos.
Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade sejam adequadamente considerados. Compras ou Suprimentos inicia a prática de suportar a estratégia competitiva da empresa
através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na posição competitiva da empresa.
Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diversos setores da organização (equipes multifuncionais) para seleção de fornecedores e aquisição de bens e serviços. A partir desse ponto os fornecedores são considerados como um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados. O profissional da função passa a ser considerado também um recurso valioso, devido à experiência que começa a acumular no trato de questões estratégicas.
No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou Suprimentos e a estratégia competitiva da empresa com a real caracterização do seu papel estratégico na organização. Ela passa a constituir parte de um esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela.
A consolidação dessa integração é facilitada pela observação de fatores tais como a configuração da estrutura organizacional, percepção dos outros setores a respeito de Compras ou Suprimentos e disponibilidade de tecnologia de informação e amplitude de decisão, que suportam o posicionamento estratégico de Compras e Suprimentos.
A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao alto escalão da organização. Esse acesso condiciona a velocidade e a integridade da troca de informações entre os dois setores e nos dois sentidos. Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qualquer tipo de informação proveniente do alto escalão para que possa efetivamente atuar de forma estratégica.
Uma estrutura hierárquica em que a função Compras ou Suprimentos não esteja diretamente ligada à gerência de topo impede que informações estratégicas sobre o mercado fornecedor sejam rapidamente trabalhadas pela alta gerência. Se, por exemplo, Compras não consegue transmitir, com velocidade, a informação de eventual falta de material crítico para a fabricação de um determinado item no mercado fornecedor poderá impactar a produção da empresa e, portanto, prejudicar a sua situação competitiva.
A percepção organizacional diz respeito a como as outras funções e a alta gerência consideram as atividades que são desenvolvidas no setor de Compras. Tal percepção pode assumir uma conotação negativa ou positiva. A percepção de um relacionamento antagônico com os fornecedores, por exemplo, traz uma conotação negativa e, por conseguinte, de menor status de Compras ou Suprimentos na organização, pois o comportamento estratégico e, portanto, de nível mais elevado, está orientado para a busca de relacionamento de parcerias com os fornecedores.
A percepção positiva, por outro lado, pode ser observada através da participação de Compras em atividades de significativa importância para o negócio, como, por exemplo, o seu envolvimento em processos de tomada de decisão, em que são consideradas a sua opinião e também sua influência no planejamento de longo prazo da organização.
A tecnologia de informação, por sua vez, proporciona o seu suporte, oferecendo rapidez na comunicação entre os diversos setores da empresa.
Por fim, a amplitude de decisão diz respeito à quantidade e à qualidade do conjunto de decisões de que participarão os profissionais de Compras, tais como o seu envolvimento nas decisões de previsão, identificação de fornecedores internacionais (global sourcing), redução da base de fornecedores, projetos para aquisição de bens de capital, análise de valor, qualidade e planejamento estratégico.
Strategic sourcing
A orientação estratégica da função Compras ou Suprimentos aqui desenhada proporcionou o surgimento do strategic sourcing como mecanismo de implementação prática dos conceitos estratégicos. Ele se destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e à integração das competências e capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas vantagens competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a redução de custo, desenvolvimento de tecnologia, aprimoramento de qualidade, redução do tempo de ciclo para atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, também, redução do tempo necessário para a disponibilização de novos produtos aos consumidores, além de melhoria no serviço de entrega.
Para que o processo de strategic sourcing alcance os resultados mencionados, é recomendável que a sua implementação não fique restrita ao setor de Compras e, portanto, conte com representantes dos demais segmentos da empresa, possibilitando a formação de grupos de trabalho, com participantes de marketing, contabilidade, produção, controle de qualidade, engenharia, planejamento estratégico e outros. Esses especialistas trazem experiências diversas, amplitude de conhecimento técnico e proporcionam análises mais consistentes e realistas das necessidades da empresa. Em suma,
contribuem significativamente para que as questões de obtenção de bens e serviços sejam equacionadas conjuntamente, garantindo a integração já comentada.
A seleção de fornecedores, por exemplo, é uma prática que, no cenário estratégico, assume proporções bem diversas daquelas observadas na seleção tradicional, onde a análise dos candidatos ficava restrita ao setor de Compras, considerando apenas preço, qualidade e entrega. No novo ambiente, e com a participação de outros setores, consideram-se como possíveis critérios para análise – além dos mencionados – quesitos como capacidade de gerenciamento do fornecedor; capacidade de processo e tecnologia; aderência à regulamentação do ambiente; saúde financeira; programa da produção e sistemas de controle; capacidade dos sistemas de informação; estratégias, políticas e técnicas de compras para o fornecedor acima na cadeia do candidato a fornecedor; e potencial de relacionamento de longo prazo.
Outros exemplos dentro dessa mesma linha são: otimização da base de fornecedores; desenvolvimento de fornecedores; envolvimento deles no desenvolvimento de novos produtos; certificação; avaliação de fornecedores considerando outros critérios além dos tradicionalmente praticados, como, por exemplo, o impacto, em termos de custo para o comprador, proporcionado por uma entrega atrasada, ou seja, o custo de uma não-conformidade; gerenciamento da qualidade dos fornecedores; gerenciamento de relacionamento de longo prazo com os fornecedores; e aquisições globais (global sourcing).
Conclusão
Este artigo resume a trajetória experimentada pela função Compras ou Suprimentos desde a sua posição de componente burocrático dentro da organização até seu patamar de contribuição estratégica. A evolução dessa função está ligada ao processo de alinhamento da sua estratégia com a da empresa e, por conseguinte, o emprego de práticas gerenciais que contribuem diretamente para o aumento de vantagens competitivas.
Essa nova postura fortifica a importância do setor de Compras ou Suprimentos e demanda novas habilidades do pessoal envolvido para corresponder às altas responsabilidades dos atuais contornos desse
Departamento. Habilidades analíticas (em particular análises financeiras), desenvolvimento de relacionamento, habilidades contratuais, gerência de projetos e desenvolvimento de estratégias e negociação são alguns exemplos de qualificações a serem exigidas dos modernos Gerentes de Compras ou Suprimentos.
Apesar da importância da função Compras, ou Suprimentos, retratada na responsabilidade pela execução dos gastos acima mencionados, ela foi considerada, durante muito tempo, uma atividade de caráter tático e de cunho administrativo dentro das organizações, tendo sempre um perfil reativo às decisões tomadas pelas outras funções (departamentos), principalmente a Produção.
O surgimento da crise do petróleo de 1973-1974 foi marcante para a atuação de Compras ou Suprimentos, porque a redução de matéria-prima no cenário mundial, decorrente da crise, demandou dessa função uma atitude mais ativa para o ressuprimento das necessidades internas das empresas. A sua atuação, durante aquele período de escassez, trouxe uma significativa atenção da organização para o setor. Ainda assim, a atuação de Compras ou Suprimentos não foi suficiente para que os altos gerentes enxergassem a sua contribuição para o resultado da empresa.
Contudo, as novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de conceitos como Just In Time (JIT), Gerenciamento pela Qualidade Total, redução do ciclo de produção de novos produtos, dentre outras práticas que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade no cenário internacional, levaram a função Compras a também ter de adotar novas práticas de gerenciamento para o
setor, emergindo, então, como participante na construção de vantagens competitivas para o negócio.
O desenvolvimento de Compras ou Suprimentos será abordado neste artigo, através dos diferentes estágios da sua evolução – desde a sua submissão a outras funções até a sua posição de participante na formulação da estratégia da organização. Consolida os quatro estágios do desenvolvimento mencionado, classificando-os de acordo com a natureza tática ou estratégica assumida por Compras ao longo do seu aprimoramento. O próximo segmento abordará individualmente cada uma dessas fases.
O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo setor responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, que consiste na emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor.
Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes de acordos realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de trabalho de outros departamentos. Nesse estágio, a preocupação é responder aos estímulos das outras funções dentro da organização.
Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”. O restante do tempo é destinado ao trato com operações rotineiras. As medidas
de desempenho do departamento e dos indivíduos estão relacionadas à eficiência e não à eficácia.
Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade desse departamento perante outros setores.
No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessárias para o tipo de aquisição planejada. As comunicações com os outros departamentos e usuários são incentivadas com o propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno.
Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens e serviços.
Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas em relação à fase anterior em busca da modernização, embora ainda não seja possível verificar-se um direcionamento estratégico. Em outras palavras, Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecânica e independente das estratégias competitivas da empresa. Nesse estágio, são identificadas ainda algumas características adicionais, a saber:
a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na redução de custo e na eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do departamento;
b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, mas ainda não enxergam o potencial do que tais profissionais podem proporcionar à organização;
c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos para contribuir na rentabilidade do negócio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurança proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se mostra de maneira proativa, tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos estratégicos.
A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos dois estágios apresentados, está voltada para questões do dia-a-dia, de cunho operacional e em um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, é possível classificar as duas etapas iniciais como de perfil tático. As práticas relacionadas abaixo ilustram possíveis rotinas observadas nos estágios um e dois e portam características táticas quanto aos efeitos proporcionados na sua execução:
a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos requerimentos e características dos produtos e serviços a serem adquiridos.
b) Pesquisa de mercado – identificação das características do mercado para a aquisição de mercadorias/serviços.
c) Conciliação das informações de mercado com os requerimentos do consumidor interno, de modo a facilitar a aquisição das suas solicitações.
d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor.
e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento do processo de obtenção com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e, portanto, revelar o seu status junto ao fornecedor.
f) Previsão das necessidades futuras e transmissão dessas informações aos fornecedores.
g) Verificação de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos de custo, entrega e qualidade.
A partir do próximo estágio, o foco das atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente tático e começa a haver uma tendência no trato com questões mais abrangentes e de repercussão de maior prazo. No terceiro estágio, portanto, o tema central passa a ser a otimização do custo do ciclo de vida, preocupação em se adicionar maior valor para o consumidor através de análise de valor e engenharia de valor dos materiais, redução da complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos.
Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade sejam adequadamente considerados. Compras ou Suprimentos inicia a prática de suportar a estratégia competitiva da empresa
através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na posição competitiva da empresa.
Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diversos setores da organização (equipes multifuncionais) para seleção de fornecedores e aquisição de bens e serviços. A partir desse ponto os fornecedores são considerados como um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados. O profissional da função passa a ser considerado também um recurso valioso, devido à experiência que começa a acumular no trato de questões estratégicas.
No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou Suprimentos e a estratégia competitiva da empresa com a real caracterização do seu papel estratégico na organização. Ela passa a constituir parte de um esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela.
A consolidação dessa integração é facilitada pela observação de fatores tais como a configuração da estrutura organizacional, percepção dos outros setores a respeito de Compras ou Suprimentos e disponibilidade de tecnologia de informação e amplitude de decisão, que suportam o posicionamento estratégico de Compras e Suprimentos.
A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao alto escalão da organização. Esse acesso condiciona a velocidade e a integridade da troca de informações entre os dois setores e nos dois sentidos. Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qualquer tipo de informação proveniente do alto escalão para que possa efetivamente atuar de forma estratégica.
Uma estrutura hierárquica em que a função Compras ou Suprimentos não esteja diretamente ligada à gerência de topo impede que informações estratégicas sobre o mercado fornecedor sejam rapidamente trabalhadas pela alta gerência. Se, por exemplo, Compras não consegue transmitir, com velocidade, a informação de eventual falta de material crítico para a fabricação de um determinado item no mercado fornecedor poderá impactar a produção da empresa e, portanto, prejudicar a sua situação competitiva.
A percepção organizacional diz respeito a como as outras funções e a alta gerência consideram as atividades que são desenvolvidas no setor de Compras. Tal percepção pode assumir uma conotação negativa ou positiva. A percepção de um relacionamento antagônico com os fornecedores, por exemplo, traz uma conotação negativa e, por conseguinte, de menor status de Compras ou Suprimentos na organização, pois o comportamento estratégico e, portanto, de nível mais elevado, está orientado para a busca de relacionamento de parcerias com os fornecedores.
A percepção positiva, por outro lado, pode ser observada através da participação de Compras em atividades de significativa importância para o negócio, como, por exemplo, o seu envolvimento em processos de tomada de decisão, em que são consideradas a sua opinião e também sua influência no planejamento de longo prazo da organização.
A tecnologia de informação, por sua vez, proporciona o seu suporte, oferecendo rapidez na comunicação entre os diversos setores da empresa.
Por fim, a amplitude de decisão diz respeito à quantidade e à qualidade do conjunto de decisões de que participarão os profissionais de Compras, tais como o seu envolvimento nas decisões de previsão, identificação de fornecedores internacionais (global sourcing), redução da base de fornecedores, projetos para aquisição de bens de capital, análise de valor, qualidade e planejamento estratégico.
Strategic sourcing
A orientação estratégica da função Compras ou Suprimentos aqui desenhada proporcionou o surgimento do strategic sourcing como mecanismo de implementação prática dos conceitos estratégicos. Ele se destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e à integração das competências e capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas vantagens competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a redução de custo, desenvolvimento de tecnologia, aprimoramento de qualidade, redução do tempo de ciclo para atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, também, redução do tempo necessário para a disponibilização de novos produtos aos consumidores, além de melhoria no serviço de entrega.
Para que o processo de strategic sourcing alcance os resultados mencionados, é recomendável que a sua implementação não fique restrita ao setor de Compras e, portanto, conte com representantes dos demais segmentos da empresa, possibilitando a formação de grupos de trabalho, com participantes de marketing, contabilidade, produção, controle de qualidade, engenharia, planejamento estratégico e outros. Esses especialistas trazem experiências diversas, amplitude de conhecimento técnico e proporcionam análises mais consistentes e realistas das necessidades da empresa. Em suma,
contribuem significativamente para que as questões de obtenção de bens e serviços sejam equacionadas conjuntamente, garantindo a integração já comentada.
A seleção de fornecedores, por exemplo, é uma prática que, no cenário estratégico, assume proporções bem diversas daquelas observadas na seleção tradicional, onde a análise dos candidatos ficava restrita ao setor de Compras, considerando apenas preço, qualidade e entrega. No novo ambiente, e com a participação de outros setores, consideram-se como possíveis critérios para análise – além dos mencionados – quesitos como capacidade de gerenciamento do fornecedor; capacidade de processo e tecnologia; aderência à regulamentação do ambiente; saúde financeira; programa da produção e sistemas de controle; capacidade dos sistemas de informação; estratégias, políticas e técnicas de compras para o fornecedor acima na cadeia do candidato a fornecedor; e potencial de relacionamento de longo prazo.
Outros exemplos dentro dessa mesma linha são: otimização da base de fornecedores; desenvolvimento de fornecedores; envolvimento deles no desenvolvimento de novos produtos; certificação; avaliação de fornecedores considerando outros critérios além dos tradicionalmente praticados, como, por exemplo, o impacto, em termos de custo para o comprador, proporcionado por uma entrega atrasada, ou seja, o custo de uma não-conformidade; gerenciamento da qualidade dos fornecedores; gerenciamento de relacionamento de longo prazo com os fornecedores; e aquisições globais (global sourcing).
Conclusão
Este artigo resume a trajetória experimentada pela função Compras ou Suprimentos desde a sua posição de componente burocrático dentro da organização até seu patamar de contribuição estratégica. A evolução dessa função está ligada ao processo de alinhamento da sua estratégia com a da empresa e, por conseguinte, o emprego de práticas gerenciais que contribuem diretamente para o aumento de vantagens competitivas.
Essa nova postura fortifica a importância do setor de Compras ou Suprimentos e demanda novas habilidades do pessoal envolvido para corresponder às altas responsabilidades dos atuais contornos desse
Departamento. Habilidades analíticas (em particular análises financeiras), desenvolvimento de relacionamento, habilidades contratuais, gerência de projetos e desenvolvimento de estratégias e negociação são alguns exemplos de qualificações a serem exigidas dos modernos Gerentes de Compras ou Suprimentos.
Inovações em compras
A preocupação básica do administrador é que se compre ao menor preço (observando-se um orçamento) e que não existam ganhos paralelos. Na verdade, a questão é muitíssimo mais complexa.
Apresento aqui um grave erro de caráter administrativo que constato ao longo de minha vivência profissional, e que se agrava atualmente quando a busca por menores custos se tornou uma questão de sobrevivência.
Desde meu ingresso no mercado de trabalho, na década de 70, venho observando o avanço técnico/administrativo que as empresas e seus respectivos departamentos vêm experimentando, mas o mesmo não verifico no setor de Compras, é claro que não incluo a sua sistematização esta sim obviamente evoluiu. Refiro-me ao ato básico de comprar, que continua como no início das transações comerciais entre as pessoas, quase sem nenhuma ciência e propiciando além de negócios questionáveis em alguns casos ganhos paralelos dos envolvidos.
O administrador acha que tudo está sob controle apenas por que:
- Pagam menos pelo produto comprado;
- O Controle de Qualidade avalia e aprova o fornecedor quanto ao quesito qualidade;
- O PCP acompanha as entregas;
- O Depto. de Compras faz a coordenação geral e controla as evoluções dos preços.
O setor de Compras, na maioria das empresas, apesar de toda a sua importância, não recebe do administrador o mesmo tratamento dado a Vendas, nestas há todo um pré-estudo técnico/econômico pormenorizado (micro e macro), além de um acompanhamento não menos atento, as decisões finais derivam destes estudos que ponderam e abrangem toda a empresa, e quase sempre são diretamente tomadas pelo seu principal executivo. Já para as Compras não existem pré-estudos minuciosos, a visão é limitada e não raramente apenas seu executivo dá a aprovação, o administrador geralmente não participa, pois sua preocupação básica se resume a que se compre ao menor preço (observando-se um orçamento) e que não existam ganhos paralelos, só que justamente esta pouca atenção é que os propicia. Na verdade, a questão é muitíssimo mais complexa.
Hoje de fato o que se faz na prática principalmente nas grandes empresas, é exigir do fornecedor um know-how de uma grande empresa porem com preços de um fundo de quintal (sem deméritos!). O grande lance é pegar um preço internacional ou alguma outra referência não estudada e socar goela abaixo do fornecedor, ou apenas fazer leilões.
Geralmente apesar de todas as etapas das aprovações dos pedidos de compras, as decisões de fato são tomadas quando das cotações, quase sempre beneficiando apenas algumas partes e sempre tomadas por alguém despreparado técnica, administrativa e economicamente falando.
Entendo que isto acontece porque as políticas de Compras não são definidas adequadamente e não há um planejamento sério, abrangente e cuidadoso por parte do administrador, e também porque o perfil do profissional de Compras não foi estudado e muito menos atualizado.
As empresas não ponderam que os prejudicados não são somente os fornecedores, mas também elas próprias, a sociedade e até o País, isto por quê?
- As empresas compradoras perdem porque, empurrando o preço irreal ao fornecedor, passam a utilizar na formação do seu custo interno um preço irreal, repassando ao seu cliente também um preço irreal. Daí decorre um elevado e nunca computado custo de manutenção da situação, porque após o fechamento do negócio quem o venceu vai ter que cumprir o acordado e se seus custos não foram adequadamente previstos acontecem: pedidos extras de reajustes, uso de insumos desqualificados, falta de qualidade nos processos produtivos, hesitações nas compras dos insumos, aumentos do turn-over e intolerâncias gerais aos assuntos ditos menores.
É preciso entender que o ato de comprar envolve todas as etapas do ciclo operacional de uma empresa, portanto, as estratégias atuais simplistas que só visam um baixo preço de aquisição são mais do que nunca inadequadas e obsoletas;
- A sociedade perde porque os fornecedores aceitam ou são obrigados a aceitar o jogo, conseqüentemente ou morrem, ou enxugam irracionalmente tanto seu quadro de empregados quanto seus custos (via atos de desespero);
- O País perde porque as empresas fornecedoras sendo guiadas, ou deixam de pagarem impostos, ou deixam de investir em know-how, ou deixam de crescer, ou fazem as três coisas ao mesmo tempo, e aí as grandes empresas compradoras, de acordo com a sua conveniência, com a desculpa de que não localizam no mercado nacional ninguém hábil, passam a comprar de fora, e a que preços?
Normalmente nas indústrias de pequeno e às vezes nas de médio porte, as compras são feitas pelos próprios donos que não possuindo tempo e nem recursos para uma busca detalhada, acabam fechando negócios apenas razoáveis agindo exatamente como seus clientes o fazem. Criticam e fazem igual.
Disse que entendo que o perfil do Comprador não foi estudado porque normalmente exige-se um profissional experiente no ato de comprar, mas sem as necessárias qualificações para conduzir um negócio (formação e autoridade), e ainda por cima não conta com as melhores condições estruturais concedidas por sua empresa para realizar uma ótima compra.
Geralmente o profissional não é engenheiro especializado em métodos e processos e/ou engenharia de produto, e nem é administrador e/ou economista experiente em analisar preços de produtos fabricados por terceiros, ou seja se trata de uma função técnica/econômica/administrativa que toma decisões e que estas influenciam diretamente os próprios negócios da corporação.
Quanto à falta de condições estruturais relaciono:
- Projeto técnico da peça incoerente com a condição item adquirido de terceiros;
- Tempo insuficiente para uma pesquisa minuciosa;
- Preços objetivos (referências) irreais;
- Outros departamentos definindo quem fornecerá conjuntamente com o Comprador;
- Falta de uma política para Suprimentos com estratégias voltadas para tal;
- Com os enxugamentos ocorridos as pessoas de Compras ficaram sobrecarregadas e, com o advento das tarefas impostas pelas novas estruturas, seus tempos se tornaram extremamente escassos.
Ao se comprar não se observam as reais condições do negócio, conseqüentemente não são pré-definidos os portes dos possíveis fornecedores (pequeno, médio ou grande), sendo comum se cotar um item com fornecedores de portes diferentes, o que está totalmente errado. Outra coisa, não se pré-definem também os processos de produções possíveis do item, assim estes ficam por conta dos fornecedores o que pode gerar preços incorretos que serão incorporados aos custos de quem comprou.
Não se realizam trabalhos de engenharia de valores, isto quer dizer que os projetos e as especificações estão perfeitas o que na maioria dos casos não é verdade. É fato que as maiores racionalizações de custos num produto são realizadas quando no projeto, e não depois.
Além dos compradores nas grandes empresas geralmente existem um Supervisor e/ou um Gerente de Compras subordinados a um Diretor, e o processo de aprovação pode passar por todos estes níveis, no entanto na esmagadora maioria dos casos a aprovação está decidida por quem define em quem cotar, e infelizmente em muitos casos mascarada para que passe por todas as aprovações.
Outro erro imperdoável que observo é o de não se buscar “com o devido planejamento e interesse” as informações estratégicas vindas de Compras, portanto deixam de utilizar estas informações primordiais para calcularem os preços de vendas de seus produtos, o que é inconcebível. São também estas informações que deveriam ser utilizadas para realizar um Budget Técnico que planeje as perspectivas futuras tanto dos seus custos quanto dos seus preços.
De verdade o departamento de Compras precisa e merece uma maior atenção do administrador que deve estar à frente do seu planejamento e das suas principais decisões, pois estas estão diretamente envolvidas com o desempenho do negócio.
Apresento aqui um grave erro de caráter administrativo que constato ao longo de minha vivência profissional, e que se agrava atualmente quando a busca por menores custos se tornou uma questão de sobrevivência.
Desde meu ingresso no mercado de trabalho, na década de 70, venho observando o avanço técnico/administrativo que as empresas e seus respectivos departamentos vêm experimentando, mas o mesmo não verifico no setor de Compras, é claro que não incluo a sua sistematização esta sim obviamente evoluiu. Refiro-me ao ato básico de comprar, que continua como no início das transações comerciais entre as pessoas, quase sem nenhuma ciência e propiciando além de negócios questionáveis em alguns casos ganhos paralelos dos envolvidos.
O administrador acha que tudo está sob controle apenas por que:
- Pagam menos pelo produto comprado;
- O Controle de Qualidade avalia e aprova o fornecedor quanto ao quesito qualidade;
- O PCP acompanha as entregas;
- O Depto. de Compras faz a coordenação geral e controla as evoluções dos preços.
O setor de Compras, na maioria das empresas, apesar de toda a sua importância, não recebe do administrador o mesmo tratamento dado a Vendas, nestas há todo um pré-estudo técnico/econômico pormenorizado (micro e macro), além de um acompanhamento não menos atento, as decisões finais derivam destes estudos que ponderam e abrangem toda a empresa, e quase sempre são diretamente tomadas pelo seu principal executivo. Já para as Compras não existem pré-estudos minuciosos, a visão é limitada e não raramente apenas seu executivo dá a aprovação, o administrador geralmente não participa, pois sua preocupação básica se resume a que se compre ao menor preço (observando-se um orçamento) e que não existam ganhos paralelos, só que justamente esta pouca atenção é que os propicia. Na verdade, a questão é muitíssimo mais complexa.
Hoje de fato o que se faz na prática principalmente nas grandes empresas, é exigir do fornecedor um know-how de uma grande empresa porem com preços de um fundo de quintal (sem deméritos!). O grande lance é pegar um preço internacional ou alguma outra referência não estudada e socar goela abaixo do fornecedor, ou apenas fazer leilões.
Geralmente apesar de todas as etapas das aprovações dos pedidos de compras, as decisões de fato são tomadas quando das cotações, quase sempre beneficiando apenas algumas partes e sempre tomadas por alguém despreparado técnica, administrativa e economicamente falando.
Entendo que isto acontece porque as políticas de Compras não são definidas adequadamente e não há um planejamento sério, abrangente e cuidadoso por parte do administrador, e também porque o perfil do profissional de Compras não foi estudado e muito menos atualizado.
As empresas não ponderam que os prejudicados não são somente os fornecedores, mas também elas próprias, a sociedade e até o País, isto por quê?
- As empresas compradoras perdem porque, empurrando o preço irreal ao fornecedor, passam a utilizar na formação do seu custo interno um preço irreal, repassando ao seu cliente também um preço irreal. Daí decorre um elevado e nunca computado custo de manutenção da situação, porque após o fechamento do negócio quem o venceu vai ter que cumprir o acordado e se seus custos não foram adequadamente previstos acontecem: pedidos extras de reajustes, uso de insumos desqualificados, falta de qualidade nos processos produtivos, hesitações nas compras dos insumos, aumentos do turn-over e intolerâncias gerais aos assuntos ditos menores.
É preciso entender que o ato de comprar envolve todas as etapas do ciclo operacional de uma empresa, portanto, as estratégias atuais simplistas que só visam um baixo preço de aquisição são mais do que nunca inadequadas e obsoletas;
- A sociedade perde porque os fornecedores aceitam ou são obrigados a aceitar o jogo, conseqüentemente ou morrem, ou enxugam irracionalmente tanto seu quadro de empregados quanto seus custos (via atos de desespero);
- O País perde porque as empresas fornecedoras sendo guiadas, ou deixam de pagarem impostos, ou deixam de investir em know-how, ou deixam de crescer, ou fazem as três coisas ao mesmo tempo, e aí as grandes empresas compradoras, de acordo com a sua conveniência, com a desculpa de que não localizam no mercado nacional ninguém hábil, passam a comprar de fora, e a que preços?
Normalmente nas indústrias de pequeno e às vezes nas de médio porte, as compras são feitas pelos próprios donos que não possuindo tempo e nem recursos para uma busca detalhada, acabam fechando negócios apenas razoáveis agindo exatamente como seus clientes o fazem. Criticam e fazem igual.
Disse que entendo que o perfil do Comprador não foi estudado porque normalmente exige-se um profissional experiente no ato de comprar, mas sem as necessárias qualificações para conduzir um negócio (formação e autoridade), e ainda por cima não conta com as melhores condições estruturais concedidas por sua empresa para realizar uma ótima compra.
Geralmente o profissional não é engenheiro especializado em métodos e processos e/ou engenharia de produto, e nem é administrador e/ou economista experiente em analisar preços de produtos fabricados por terceiros, ou seja se trata de uma função técnica/econômica/administrativa que toma decisões e que estas influenciam diretamente os próprios negócios da corporação.
Quanto à falta de condições estruturais relaciono:
- Projeto técnico da peça incoerente com a condição item adquirido de terceiros;
- Tempo insuficiente para uma pesquisa minuciosa;
- Preços objetivos (referências) irreais;
- Outros departamentos definindo quem fornecerá conjuntamente com o Comprador;
- Falta de uma política para Suprimentos com estratégias voltadas para tal;
- Com os enxugamentos ocorridos as pessoas de Compras ficaram sobrecarregadas e, com o advento das tarefas impostas pelas novas estruturas, seus tempos se tornaram extremamente escassos.
Ao se comprar não se observam as reais condições do negócio, conseqüentemente não são pré-definidos os portes dos possíveis fornecedores (pequeno, médio ou grande), sendo comum se cotar um item com fornecedores de portes diferentes, o que está totalmente errado. Outra coisa, não se pré-definem também os processos de produções possíveis do item, assim estes ficam por conta dos fornecedores o que pode gerar preços incorretos que serão incorporados aos custos de quem comprou.
Não se realizam trabalhos de engenharia de valores, isto quer dizer que os projetos e as especificações estão perfeitas o que na maioria dos casos não é verdade. É fato que as maiores racionalizações de custos num produto são realizadas quando no projeto, e não depois.
Além dos compradores nas grandes empresas geralmente existem um Supervisor e/ou um Gerente de Compras subordinados a um Diretor, e o processo de aprovação pode passar por todos estes níveis, no entanto na esmagadora maioria dos casos a aprovação está decidida por quem define em quem cotar, e infelizmente em muitos casos mascarada para que passe por todas as aprovações.
Outro erro imperdoável que observo é o de não se buscar “com o devido planejamento e interesse” as informações estratégicas vindas de Compras, portanto deixam de utilizar estas informações primordiais para calcularem os preços de vendas de seus produtos, o que é inconcebível. São também estas informações que deveriam ser utilizadas para realizar um Budget Técnico que planeje as perspectivas futuras tanto dos seus custos quanto dos seus preços.
De verdade o departamento de Compras precisa e merece uma maior atenção do administrador que deve estar à frente do seu planejamento e das suas principais decisões, pois estas estão diretamente envolvidas com o desempenho do negócio.
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